style="text-indent:2em;">大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下数字化方面专家建议书的问题，以及和数字化改革的思路和建议的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！
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对于行业内的龙头企业来说，数字化转型的意义是什么
数字化转型是信息化建设发展到高级阶段的特定产物，对于行业内的龙头企业来说也是必然的选择。信息化建设初级阶段的工作主要是解决信息系统建设问题，解决有没有应用系统、能否良好支撑特定业务运转的问题，通常考虑重心是在企业内部；而数字化转型阶段的则聚焦在系统，各系统间能否应用集成、业务协同、数据治理、智能运营，让信息化IT跟自动化OT有效结合联动，考虑的重心在全局、尤其内外部、上下游生态链的衔接上。
而对于企业来说，数字化转型是将企业目前已经建立的信息化系统进行整合、集成，打通企业各业务系统间的信息孤岛。将企业的应用和数据进行集中管理、优化、清洗，从而获得高质量、可复用的黄金数据。企业还可以将获得的黄金数据进行处理分析，并以可视化或者报表的形式进行展现，以便于领导层进行掌控与决策。同时强化内部管理、加快市场反馈、促进业务创新、提升全面竞争力、保障持续稳定高速发展的必由之路，只有积极面对、拥抱它落实它方能在瞬息万变的市场竞争里立于不败之地。
数通畅联作为企业应用集成及数据治理的可靠合作伙伴，对于企业数字化转型落地主要从三个方面来落实：思维模式的转变、平台类型的项目、生态体系的建设。
1、思维方式的转变：不能再仅仅靠老板/高管拍脑袋来决策管理，要通过强化数字化转型建设契机来提升全员的能力、完善体系化建设，数字化建设不能仅仅是信息中心的事情、而是全员参与的事情，尤其是市场、销售、生产等业务部门要积极参与，信息中心要强化业务理解，要考虑把如何事情做好，而不是仅仅好好做事。
2、平台类型的项目：平台类型的项目指的是由IDM+MDM+ESB组成的集成底座类型项目、DAP+MDM+ESB组成的数据中台类型项目等。
?集成底座能够连接员工、连接客户、连接供应商、连接伙伴和经销商，连接的业务包括采购、销售、过程、成本、效能、营销等核心业务流程；连接的方式包括：内部应用系统业务连接、内部与外部业务连接、线上跟线下的业务连接；
?数据中台可以对企业基础数据进行有效治理，帮助企业进行全链路业务、全生命周期的数据管理，基于建立在数据仓库和数据平台之上，通过数据清洗导入、数据同步/分发、数据处理、分析等技术，对企业内外部海量数据进行采集、存储、计算、加工、分析等，从而为企业的业务决策提供数据方面的参考，用数据为公司业务、营销、管理赋能。
3、生态体系的建设：不管是更广泛的连接，还是更有效的数据、还是更价值的业务智能，对人才、技术、商业门槛都有很高的要求，不能单打独斗切勿蛮干，要跟客户、供应商、伙伴建立更密切的合作关系、共创共生共赢，从而为业务联动、数据流动奠定基础、减少阻力增加动力，建立全生态联动协作体系，同时内部要建立数据思维、开放的企业文化、灵活组织架构，一把手的重视、持续关注与推动至关重要。
数通畅联专注于企业IT架构、SOA应用集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。如何重新思考数字化时代的制造业
制造业想实现数字化转型，这比全面质量管理、六西格玛和精益制造都难。纵观上面的回答，大家把回答的焦点都集中在用技术改造制造这个环节，这个并不是制造业数字化转型的全部，在我看来：
（1）数字化转型是关于商业模式的转型，这并不是说放弃传统技术、迎接新技术那么简单。工业企业的传统商业模式是出售硬件、赠送软件，出了问题后提供维修服务。但数字化转型的新商业模式是在出售硬件的同时，还要出售为客户定制的、性能提高性、软件辅助型解决方案，达到客户想要的结果，从而在客户增加的利润中分一杯羹。罗罗公司在出售航空发动机的时候，还提供航空发动机的数据服务，光数据服务这一项，每年收入就是几十亿美元。
（2）产品的形态要发生变化。近年来，海尔内部都不再称自己的产品是电器，而是网器。也就是通过Iot等技术，让自身的产品成为互联网上的一个节点。未来，不能通过互联网获得额外服务的产品都是淘汰的产品。所以，我们可以看见，华为、海信等把电视机朝5G的终端发展。
（3）用户体验是核心。在Ipad推出的10几年之前，苹果公司推出了一款叫Newton的PAD产品，但是因为newton在市场上找不到其定位而需求量低而停止发展。Newton的功能跟Ipad差不多，但Ipad成功了。终其原因就是用户能够通过Ipad快速在互联网上找到应用。所以，数字化转型，需要企业为自身的产品丰富用户体验。最好能够打造一种应用生态。
（4）消费者参与。以前的消费者只能被动接受产品，虽然很多的公司也邀请消费者参与新产品开发，但是都不够深入。到了现在，互联网能够让消费者快速与企业互动，小米集团就利用论坛让消费者参与其中。海尔集团与30多万消费者互动，生产出天樽空调。
（5）供应链一体化。ERP系统本来是做供应链管理的，但在以前，互联网不那么发达，所以被用成了企业内部的系统。随着消费者需求的个性化、定制化以及多变化。现有的供应链管理模式，不足以支撑这种变化，这就要求制造业通过数字化技术，重新进行供应链管理。
（6）柔性制造。这个没什么可说的，大家讨论最多的地方。
（7）内部管理数字化。上面的分析都集中在业务层面，业务层面的变化需要内部管理的配套，也即内部管理也需要数字化。设计适宜数字化转型的组织结构并不简单。除了创建独立的数字化运营部门，CEO还要想方设法使其与工业部门相结合，因为工业部门更懂机器。
GEDigital是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE电力集团（GEPower）和GE医疗集团。
这些工业部门不仅有数字部门需要的数据，还有品牌，有知名度，有客户，还掌管着服务合同。只有将工业知识、资产与软件相结合，制造企业才能创造价值，但这正是难中之难。
（8）数字化管理不是简单地把数据集成为几个大屏展示，看上去高大上，实际上没卵用。对于制造业而言，如何利用数据分析、预测需求。在内部数据如何支持管理决策，如何用数据分析模型来进行机器学习。这个也是转型的一部分。
启动数字化转型将是一个漫长痛苦的过程，非一朝一夕能够完成。在实践中总结学习、完善才是正确的做事方法。
数字化本质是什么是怎样的
说来好笑，数字化的本质是为了快速的适应和转移到数字化时代的大环境中，有许多理念、工具和场景应用，但最核心和本质要求是快速适应以数据和万物互联为基础的数字化时代。云、AI、5G、数据湖仓、敏捷、精益、仿真孪生、服务化等等都只是特地时期和特地领域的某种具体手段罢了
数字化改革的思路和建议
企业做数字化转型，无非就三个目的：业务转型、业务创新、企业增长
除此之外就是一些小中型传统企业，他们没有什么目的，纯粹是为了跟风和搭便车，大多数情况下数字化对于他们就是一个“无用”的概念，而对于那些有着长远历史和根基的大型企业，数字转型才是他们的重要课题
为什么要做数字化转型？
其实，在过去几年所实践的“互联网+”，最后大多都成为了“+互联网”，这也造成了社会性的“认知困惑”
再说的具体一点，对于传统企业来说，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，这种项目式的IT系统建设方法好不好呢？
好，而且很经典，但是它会产生一个大问题：“系统烟囱”与“数据孤岛”的信息化困境，这才令传统企业管理层产生“数字化转型”认知的困扰
首先，我们要通过“数字化转型的定义”来达成达成共识：数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法
看不懂没关系，我们只要知道最关心的点就是一个就行了：
数字转型的目的和核心都是实现业务转型、创新和增长，而我们的基石就是数字化技术
数字化转型是企业战略层面的概念，它并不是追求眼前效益的机灵战术，其本质，是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构
所以从本质上比较，传统信息化是“人”驱动“IT系统”，“IT系统”是人的流程中的一环
而数字化的数字化的本质则是“IT系统”驱动“人”，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定
从架构上比较，传统的信息化架构是以流程线性自动化为核心，而数字化企业是数据和业务能力服务化形成网络聚合为核心
怎么做数字化转型？
数字化转型包括以下5个方面：
领导力转型，如果一把手、总经理、CEO不转型，下边再怎么推都会很困难。所以一定要有领导力转型，认识到数字化转型对于整个业务的价值所在
运营模式转型，更多的来讲如何提升效率、降低成本
工作资源转型，其实是人力资源转型。每个企业作为老板都在想说，我希望我的销售额增加20%，甚至50%，但是员工数量不增或者减少。显然，业务增加20%，人力资源数量成正比也增加20%，每个人再涨工资，这个结果就是利润率下滑。所以都在想通过资源如何转型，众包、众筹等等，如何利用信息技术整合更多的资源，所以这点就会变成特别关键
全方位体验转型，特别是企业的用户如果是消费者的话，体验极为关键。
信息和数据转型，未来很重要的一点，信息和数据未来产生的收入占总收入的百分比会成为未来转型的一个目标，将可能作为考核IT部门一个很重要的指标。
刚好这几个转型跟业务范围创新可以把它一一对应起来
也就是说，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：
领导力转型对应决策模式，运营模式对应运营模式创新，工作资源对应生产模式，全方位体验对应产品的服务，盈利模式对应信息和数据
基于以上数字化转型的阐述，我们也可以发现数字化转型给予了企业智能化的三个方面的赋能：
IT赋能：打造出轻量化/服务化PaaS、企业应用系统容器化、一站式敏捷IT开发与运维
数据赋能：实现数据智能数据归一、数据统一治理与服务、数据实体化融合、数据资产化
AI赋能：赋予企业智能，改变线性的人为经验决策，向基于大数据与算法模型的机器智能辅助决策，包括感知智能和认知智能。
因此企业的数字化转型要做到起码下面几点：
发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。
领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。
组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通”能力。
技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的“支撑者”角色。
外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。
关于数字化方面专家建议书到此分享完毕，希望能帮助到您。
