大家好，今天小编来为大家解答为什么互联网公司不喜欢招聘有国企或体制内单位工作背景的人这个问题，公司不建议留人机制很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
本文目录
- 为什么互联网公司不喜欢招聘有国企或体制内单位工作背景的人
- 如果公司空降了一位完全外行的高管，老员工的意见、建议均被否的情况下，该怎么办
- 部门人员流失严重，奖励机制收效甚微，如何才能留住人才
- 公司员工背后议论:谈什么忠诚度归属感。一个月工资发不下来就走人。你是领导怎么看
为什么互联网公司不喜欢招聘有国企或体制内单位工作背景的人
互联网公司是靠技术吃饭的，国企和体制内的人是靠嘴巴吃饭的，国企和体制内的人他们只会管人，不适合别人管他。
如果公司空降了一位完全外行的高管，老员工的意见、建议均被否的情况下，该怎么办
公司需要对战略负责，员工需要对战术负责，各司其责。双方同时都可以做出各自选择，没必要勉为其难。
部门人员流失严重，奖励机制收效甚微，如何才能留住人才
奖励不是万能，金钱也不是万能，要想从根本上解决问题，必须先找到人员流失的真正原因是什么，而不是乱开药方——奖励收效甚微证明你没找到部门流失严重的“病根”。我们要从业务和管理两个维度上去做判断问题出在哪里。
对本部门业务的重新定位——这部门提供什么样的价值？为什么这部门还能继续存在而不是被合并、被撤掉？对业务价值的重新定位，就要改变自己看问题的角度，要暂时把之前积累工作经验、工作流程和工作认知先放下，而从部门外部开始着手：企业内部客户（只有你部门业务做得好，他们可在你的基础上表现得更出色的部门）和外部客户（愿意为你提供的服务付费的客户）
1.手里拿着锤子，看什么都像钉子——不要从自身所擅长的角度去看待本部门还有什么价值。
核心能力是指在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力，但它只代表你有这样的能力，不代表你做出来的结果就能得到他人的认可并达到其预期，并愿意为之支付相应的费用。
核心价值就是通过核心能力做出来的结果，得到市场的广泛认可，他人愿意为你做口碑传播给他人和付相应的费用给公司，使公司在市场中有盈利地经营下去。
有核心价值的肯定是有核心能力，而有核心能力的未必有核心价值，它与目标客户群体、客户期望结果、企业核心能力做出来的工作成果、工作时效和交付成本有很强的关系。
你要是看着自己其它人无法复制的核心能力，很容易让你有一种错觉——市场有那么多“客户”，能力是没问题，只是我们缺点运气、时机未到或因资金短缺、营销不给力造成的，那么看成这一切的问题都是他人的问题。你自身真的一点问题都没有吗？
2.警惕你已经养成的惯性。
客户群也是分层次的，你要警惕你的成功路径依赖——你不能拿着你以前成功服务的客户和分析总结，来看所有客户服务起来的内容都一样，可以拿出同一套产品/服务就可以满足。所以对待新的客户群体时，你要做的就是了解它的企业性质，多向其请教他的业务是怎样运转的，只有熟悉他的流程，你才知道你在哪些方面可以为其提供它认可的价值，这些服务/产品对于你的公司来讲可能是新的产品/服务。
你在工作中积累的做事惯性：你可能自己没察觉，但在你那确实有一套做事逻辑是固定的，你会习惯性地按这个逻辑来执行，但你所面临的业务情况并不是一成不变，它没有固定性，要是你看原来的去操作，自然看不到新东西，也不知道机会在哪里。
要对变化保持敏感，多问一下为什么要这样做，这里面是否有一些新事物/新需求出现，自己却没有留意？同时多向其它同行的人取经，了解他们是怎样做的，他们为什么要这样做？给自己的启发是什么？能否借鉴到当下的工作，把工作效率、结果做得更好？
3.先从内部客户入手——本部门现在做的业务，能真正能让其它经常协作部门满意吗？
这里面不得不提经常的通病是——部门墙，它的出发点是怎样维护本部门的利益，绩效考核高且收入高的活重点做，而一些纯支持、不与部门绩效考核挂钩的活就能推辞就推辞，且画地为牢——不是我们部门份内事的，我们不做，你找其它部门去吧，反正不关我们的事。
还有一种就是部门之间的“零和博弈“：本来是A部门要做的事，但A部门交付的工作结果并没有达到B部门的预期，且造成B部门的业绩一直上不去，A与B之间多次沟通协调，A部门还是没达到B的预期，B部门总不能说是因为A部门的原因导致本部门的业绩没完成吧，就会想尽解决方案去解决这事——把A部门的工作外包出去，让外包企业C直接对接部门B，等这个项目跑顺了，然后向高层提出把A部门的业务外包出去也能把事情做好，并且能为公司省一笔可观的人力、物力成本。
解决办法也呼之欲出：从企业整个供应链上出发，了解各部门当下的大概运作自己，自己本部门在整个链条里面担任的是什么样的角色，是核心重要部门还是辅助支撑的部门，该怎样强化自己本部的输出，与此同时，要与经常协作的部门领导做好配合，在保证自己的输出质量时，应多给他人部门“方便”——有着共同把事做成的格局，而不是各扫门前雪。所以要多跟其它部门的管理者作正式（会议）沟通和非正式沟通（聚餐、私下1对1）等，了解到他们对你们部门的真实评价，哪里有改善的空间，大家怎样配合能让整体上的效率最高，各自的服务结果质量、水平不会降低。
4.外部客户的需求有变化了吗？我们的竞争优势还在吗？
客户最近有什么新的想法和需求？他们的想法我们部门能实现么？怎样从整体上做交付？
客户是不是由小客户变成大客户，从而不选跟我们合作了？
这样的产品/服务已经有了跨行业竞争的对手吗？
很多人会对客户提出来的新想法或需求会下意识地拒绝——这个我没想过能做与否，但能确定公司现没有这产品/服务，目前公司做不了就算了，我也不想惹上这么多麻烦，同时人轻言微，说了跟没说一样，那么就这样按部就班，能拿到认为合理的薪水就可以了。
先要与不同的客户深度交流，了解他们新需求想法的差异性，总结归纳做出针对不同目标群体客户的解决方案，归纳出价值要点：
1.让客户节省时间并减少麻烦；
2.提供产品的价格便宜且质量不差（非劣质产品）；
3.让客户感觉到与众不同——要么是有身份和地位，要么是小众群体，表现客户在群体中的个性化
4.帮客户削减成本（可帮客户提供外包的服务都算）；
5.帮客户避开你所知道的“坑”，降低客户的经营风险；
再核算提供这价值的成本大概是多少，其包含营销费用、销售时产生的费用、人员招聘花费、员工薪资、设备和工具费用、信息化系统搭建和维护费用、办公场租赁费用、合作伙伴费用、成果专利费用等。
最重要的一点就是，你要撬动内部的关键高管/老板，让他们支持你这个项目，一句话就是：跟这高管/老板有啥关系？为啥要支持你？一般有以下三种要点：
跟企业的愿景有关系——它是我们可以往前发展的方向，必须优先级很靠前的，现在公司也有这笔预算的钱，现金不吃紧；
跟高管有关系，这位高管有危机感，想做事，让他可以通过做成这个项目来立功，从而使得他的在位的业绩做得更出色——职位升迁和薪水、期权的增加；
老板们认为你来做，这项目很大机会做成，他觉得你是让他觉得靠谱的人选，可以一试。所以站在这个角度上看，只有你是部门经理且与各部门经理、老板们保持一个良好的沟通，了解他们当下最关心什么（不仅是公事，也可以是私事），你知道后你看你的部门能为这些提供什么价值没有，越有价值，你的部门就越重要，避免不是因为业务萎缩、业务被其它部门做了、部门自身官僚化让同事失去信心，从而使得你们部门被孤立化，成为问题的根源。
谈完外部影响部门的因素，我们再来谈内部——团队管理做得怎样？1.在你的团队里面，你能做到一碗水端平，建立一个尽可能公平的运作机制吗？
人非完人，并不能说一点私心都没有，但你能否做到一个相对公平竞争环境，前期让大家都有机会去做事，制定一个靠“个人能力和工作结果”说话的氛围——你有能力是一回事，更要用结果来说话，如果有能力但结果未达到，那肯定是有原因的——你总不能老说发挥不好吧？而是不是真虚有其表呢？
前期做事的机会是公平的，后期会依据“每人做事的结果和反馈”来分配做事机会——总有人干得好，有人干得一般，自然会好的人给的机会相对会多一些，一般的人会直接给出他的反馈，告诉他要自己去调整，不是放弃了他们，而是让他们知道自己的实力去到哪，然后再向优秀的人看——他个人都不上进，你能扶他上来吗？
2.你是否有用人带你的下属——想办法帮助他们成长。
作为管理者，你让下属感觉到你在关心他并且真心在帮他的时候，他最不愿意离开——毕竟有人用心让我的能力成长。下属在做事这块哪些没做好，你应该及时地给出相应的反馈，并与其讨论双方都认可的解决方案，让其改正过来，再次执行做得更好，渐渐地把能力做上去，这也算是培养人的一种行为，但要注意有些能力厉害是讲究个人天赋的——这也是为什么有的人做得非常出色，而有些人就做得一般，你知道这个后，对每个下属并不会那么苛刻——他确实努力了，但天赋就这样，所以适合他做的事，再安排，帮助他把擅长的能力发挥出来。
3.以身作则，将心比心地带人
有的管理者很势利——花很少精力辅导但是能做出不错结果的下属，就大力扶持，那些做出结果一般的人，则稍微提一下就算了，毕竟自己把精力放在与厉害的下属身上，自己的团队业绩才有机会去实现，这种做法不可取——你让下属感觉到你的虚伪和势利，自然不会跟你掏心聊天，凡事都有所保留。
将心比心就是无论谁做事的成果好与坏，都用不同的方法和用心去带他们，把普通的下属往优秀的人发展，而把优秀的下属往专家或管理者去发展，让他们不断地走出自己的舒适区，这里面怎样让下属知道你是真将心比心？
多一份真心，少一些套路。很多管理者认为套路很受用，实质是被套的人心甘情愿或者装作不知道——因为他不可能拆穿你或者是老拒绝你，倒不如接受“套路”。
多一份真心意味着你要做你真实的自己——有血有肉有感情的真我，把你自己最真实、最擅长发挥能力的一面做出来，大家用心是可以感受得到的，互相掏心讨论则是想着把事情做好。
4.互相帮助和扶持——在解决当前问题后，再定这活应该是谁干的？
人有时会出点错漏，或者是因为事情太多，太忙的时候，工作质量有所下降甚至工作兼顾不过来，这时候我们不应该埋怨和划清限界，更应该是先给同事搭把手——帮他一把，先把这问题处理掉，我们再讨论这事怎样解决，谁去做。这时不仅要管理者自己看到这情况后，提出来并以身作则地去执行，还要不断地跟下属传播这个思想，让大家很自然地去做，毕竟大家都得为团队业绩而努力——胜则一起胜，输则大家输。为什么是先解决问题，因为先把事情做完，不要让它卡着一半就走不下去了，结果没完成，只会增加大家的埋怨，而结果导向的公司，会认可你的失败借口合理吗？醒醒吧，不要再找借口来说法自己，要找方法，拼执行力。
5.合理的薪水——既要在社会安身立命和养家，也要求个人发展。
薪水是对个人工作成果的肯定，所以给出的薪水不应该低于行业水平，至少不会低于行业水平或克扣工资。在这个基础上，我们就要判断人才在团队里面的重要性和考虑其未来的发展潜能，给补贴或期权、股票等等，这些都是要实现某阶段的工作结果，才能拿到的，还要有一定的工作年限（优秀突出的人才例外），所以在制定员工的个人绩效的时候，双方坐下来讨论其合理性，上司要设置一个不要太高但也不能太低、要下属伸手去拿的目标，下属就在维护公司底线和利益的情况下，发挥自己的聪明才智去拿结果说话，一切结果导向说话，做得好的有奖金，做不好的走关系也行不通——该辞退的下属就狠心辞退吧，因为做得好的人不想与能力一般的人或差劲的人为伍，你要维持团队氛围的健康。
先判定业务在外部是发展，不被一些人为和非人为因素在制约，如果业务不发展，你再怎么能力，人才还是留不住的——人向高处走嘛。在这个基础上，你要知道什么阶段请什么人才，还要学会培养适合自己当下用的人才，而不是一味地引进外地的人才。在做好这个基础上，我们再要从自身出发——自己是否是一个好的管理者，而怎样营造一个良好的工作氛围、怎样辅导下属、怎样给下属定可行的目标和给相应的工作绩效、奖金，才能全面地把人才留住，而不是仅靠奖金激励。
公司员工背后议论:谈什么忠诚度归属感。一个月工资发不下来就走人。你是领导怎么看
有一天早上，我刚上班就接到一个电话：
“你是王老五吗？为什么还不给我发工资？”
“你是谁？什么情况？”
对方火了："你不给我发工资还不知道吗？"
"公司这么多人，我还真不知道你是谁，先报一下你的名字吧，先查一查。"
对方无奈，只能报出自己的名字，我在电话里都能听到对方怒气冲冲的样子。
挂了电话，我赶紧让薪酬主管查查这个人是不是昨天没发工资，薪酬主管说都发了的，而且都到账了，她说再问问财务是怎么回事。
不一会儿终于弄明白了，原来这个人是新入职的，只上了三天班，做工资的时候薪酬主管还问我没上几天班的做不做工资，我说要做，哪怕是上半天班，工资也得照发，我们得按劳动法办事。
谁知工资表到了财务那里，财务经理私自主张才上几天班的人员工资不发了！跟我连个招呼都不打，我很生气，直接电话给财务经理，你们这样干真的好吗？有好几个就上几天班的，他们找我讨薪，我让他们直接找你！
财务经理是老板的人，但在这件事情上，是不容商量的，给员工发工资，怎么能随意克扣呢？
薪酬主管有点担心我们是不是把财务得罪了，我说这个是我们的原则底线，她们当然不管，巴不得少发点钱，不用怕，真到了老板那里我们也得顶住。
果然那个星期开例会，老板提到了这个事，表面上批评了财务，实际上给我好看，敲打我，说什么“管理干部要忠诚，尤其是人力资源部，还有财务部的人，必须有占位意识，不能老是站在员工的角度说话。”
屁勒，连基本的工资问题都不解决，跟我谈什么忠诚度和归属感？我在心里想，已经明白自己很难在这家公司干下去了，会后我很快提出了辞职。
虽然我一时半会没找到工作，但我内心里是心安的，我为我的职业操守而自豪。
作者：喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。（出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著）。为什么互联网公司不喜欢招聘有国企或体制内单位工作背景的人和公司不建议留人机制的问题分享结束啦，以上的文章解决了您的问题吗？欢迎您下次再来哦！
