历史上外戚干政是怎么解决的(外戚专权是谁)

本文目录

1. 怎么通过管理手段或者管理方法提升组织效能
2. 历史上外戚干政是怎么解决的
3. 秦国（不是秦朝）是如何完成中央集权的
4. 创业团队能做好集权与分权吗有什么办法

怎么通过管理手段或者管理方法提升组织效能

这是一个可以拥有太多答案的问题，且已具有系统的理论总结和实践案例。以我个人的体会，所谓组织效能，就是实现组织目标与使命的能力与效率。作为一个组织的领导或指挥者或执行者，只要做好五件事就行了：一是将组织的成员作科学分工，并明确各个岗位的责任与目标；二是确定组织运行的规范与秩序，即不同决策不同项目不同节点的议事规则等；三是明确协调与督察的专门人员及责职；四是建立科学有效的奖惩制度；五是定期与择期深入组织的前沿或基层，掌握组织运行中的新情况，及时发现问题，并提出解决问题的方案。我以为，一个组织的领导者，指挥者或执行者做到了这五点，这个组织的效能一定不会有问题。

历史上外戚干政是怎么解决的

从汉到唐，可以算一个时期

皇帝说，俺选媳妇，从来不看门户出身，因为没人比俺家更高贵

但是，历代皇后，大都出自高门大户

那时候纸张比较难得，也没有印刷术，一般都是用竹简雕刻，但竹简很麻烦啊，这就导致知识掌控在权贵家族手中，这些家族要么是世袭权贵，要什么是地方大族。所谓民可使知之不可使由之，大门大户之外，知识普及率很低很低，估计不会写名字的占总人口的百分之九十以上

所以，皇帝选媳妇也只能在这些大门大户里挑，总不能选个大字不识的吧

皇后如此，朝堂文武百官也是如此

官员选拔有两个主要途径，推荐加世袭，但不管察举制还是九品中正制式的推荐，因为知识垄断，其实质都是世袭，或者叫阶级固化。可以说，天下官员，全是出自那些高门大户

举个例子，诸葛亮说，臣本布衣，躬耕于南阳。但他就不说他父亲是泰山郡宰，他的叔叔更是豫章太守

所谓寒门，大户旁支而已

坐北朝南，龙椅之前，高门林立

皇家很孤单，皇帝很无奈，拉拢一批就很必要了。只能扶持外戚去制衡朝堂，也给高门一条晋级之路，免得他们搞幺蛾子，直接瞄准自己座下皇位

有时外戚太大，太贪婪，影响到了帝位传承，也影响到高门利益，那皇帝就会联合高门，灭掉外戚，换一家，比如汉朝的吕后、窦太后……

有时候外戚真大，皇帝高门都没玩过他们，那就改朝换代，外戚当皇帝。比如王莽建立新朝，杨坚建立隋朝，武后则自己当了皇帝

不过外戚毕竟是外的，大部分时候力量没有皇帝和众多高门来的大，在这段时间，外戚搞掉皇帝的少，皇帝搞掉外戚的多

有感于外戚难以掌控，能耐大的帝王，为下一代扫平道路，也下过很多不近人情的命令，比如汉武帝杀母立子，他说子弱母强，为祸之道；北魏开国皇帝拓跋珪，更是把子贵母死当成祖宗家法流传

大唐之后，又算一个时期

蔡侯改进了造纸术，用树皮破渔网造纸，把纸张成本弄到低廉的程度。寒门子弟，真正意义上的寒门，有了获得知识渠道，虽然也麻烦，但已不是那么可望不可求了

当然，知识的进一步扩散，也不是那么一蹴而就。最早得利的，仍然是高门大户，他们最早看出纸张的作用：纸张也是技术不是，能封锁吧；也是生意不是，能垄断吧

知识扩散很艰难，经过代代累积，从蔡侯到隋唐，五百年时间，终于有了开科取士的基础，寒门学子也有了进阶渠道

皇帝高兴了，经过不断掺水，龙椅前面再也不是高门林立了，世家大族家的丑女再也不用娶了

朕要天下选秀，就要那些小家碧玉

纸张加上印刷术，天下才女如过江之鲫，秦淮河畔，杨柳岸边，窈窕淑女，君子好逑

宋真宗能娶孤女，大明皇后全是小门小户，外戚再也不是个事

纸张加印刷，居功至伟

秦国（不是秦朝）是如何完成中央集权的

秦国是第一个完成中央集权的大一统帝国。

1.郡县制是第一个措施，一改以前的分封制，从此以后中央对地方的控制真正做到了，皇帝的命令能够在很短的时间得到执行，国家的每个地方只有中央的命令。

2.修驰道是第二个措施，类似现在的高速公路，这样把国家的地理距离大大缩短了，这样保证了中央的命令能够很快到地方。

3.车同轨书同文这是第三个措施，这个可以让国家集权顺利实行，统一的制度让国家如臂指使。

4.秦始皇当之无愧的千古一帝。

创业团队能做好集权与分权吗有什么办法

【灵兽山】观点：创业团队必须做好集权与分权，否则创业就成了伪命题会终结。集权与分权的本质是确保团队有效协同和高效运转，设定合理对等的责任、权利和利益是基本原则。办法是四个方面，集权要有规则、分权需要程序、授权要有章法、行使权力要适度，这样创业团队是能做好集权与分权的。

创业项目是有目标和实现周期的，需要统一思想制定战略，管控资金和资源，对关键成员进行任免，这是集权的核心内容。集权引领方向，设定目标和建立规则，是将最重要的工作集中管理，避免项目实施中出现偏差管控风险。

集权过重会影响团队信心、文化和效率，但过于轻率又容易出现失控的情况，因此需要有完善有效的运营体系保驾护航。比如十分健全的管理制度和业务流程，十分有效不可逾越的监管机制，有这些才能集权，之后才能分权。

本质上集权是做项目中最重要的事，同时无论是集权还是其他，都要有个法制基础。比如合伙人制度、监管机制和其他规范等。有了保障，集权才能适度并可实施监管。

分权有几个关键要素作为衡量标准，一是必须有清晰有效率的组织机构，这是对权责利的规范。二是团队成员能力要足够好，否则分权就有风险。三是成员要有一致的价值观和愿景，心要在一块。这三点是分权的基本点，一个不行分权就不可实行。

分权的本意是发挥每人的价值，通过授权激励和奖励等手段来完成目标。但分权并不是分工，而是一种从属关系，集权在前分权在后，集权为主分权为辅。在组织机构内行使自己的权利，哪些能行使哪些归属于集权管理，都要严格管制。

比如股东会、合伙人团队等决策层做集权管理，也可以认为是总部，事业部或者部门负责人是分权一方。总部会对经营目标和财务预算执行，审计和服务等强化考核，而事业部可以在既定计划内，自主决定人员任免和奖励分配，或者营采销等业务工作，同时严格遵循工作程序。

我理解的集权和分权其实都是一种授权，但又因为权责利的原因，其对创业项目的贡献也有所差别。集权一般在总部或者创始团队，是公司授予的权利。分权在分部或者被考核的一方，是总部授予的权利。不过权利无论大小都不能滥用，都需要监管。

集权太强监管太严，团队成员就会缺乏积极性，完成创业目标有不确定性。集权太弱过于宽松，项目就会失控，这种创业基本就废掉了。可见，集权与分权都需要适度，还要在发展的不同阶段有所调整。

看本质，企业管理是比较复杂的，过多的给予一线权利，看起来是离消费者最近，但往往会出现问题，权力收紧又影响整个运营体系。这都是权责利没有很好设计的原因，同时缺乏监管机制，想一下如果有个委员会或者更好。

一线员工是执行者，需要高效完成工作，中层要有跨部门思维，高层要将关注点放在战略和模式上。根据这个来设计适度的规范，分权授权都不等于分工，更不能无度，没有标准和规范的集权与分权都是有问题的。

借鉴下美的成功的经验：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。创业团队做好集权与分权完全可以可行。

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