大家好，关于如何做有效的绩效反馈很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于反馈问题要有解决办法的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！
本文目录
如何解决员工面对新业务不爱干的问题
我们要从管理上下手：不仅要告诉员工这新业务对公司发展有什么帮助的问题，还要解决新业务与员工有什么关系？深挖员工不爱干的真正原因是什么才好对症下药，不然事倍功半。
我们为什么要做新业务？管理者习惯跟员工讲“要做什么，怎样做”，却往往把“为什么这样做”的原因给忽略了，但管理者确实有要告诉员工做新业务的必要：
1.与企业的愿景强相关
新业务区别于旧业务，它源于对客户的细分化，这类客户是以前旧客户很少具备的需求，但公司了为经营的多元化，以及能服务更多不同类型的客户，在营业额、毛利、市场份额上想更进一步，而这个新业务与愿景是相关联的，并不是为了赚钱才开的，毕竟企业愿景牵引着企业经营的方向，引导业务的开展。同时用这个来筛选出和你志同道合的人，少一些只为钱而工作、只为打发时间而工作的人进来。
举例：阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，无论是发展阿里云业务、支付宝业务、淘宝业务等，都是围绕着这个使命来，但这几个业务对于彼此来说，都是新业务。
2.使企业保持市场竞争力
能让企业在短时间内持续不断地以有竞争力的成本，向客户交付高质量的价值，这价值是在客户经历变化后也认可的。
这个观察可能来源于竞争对手，也可能是自我发现，为什么？
只有在管理上做到精益求精：在保持同等效率、质量的前提下，把成本降下来，产出的价值更有竞争力，所以管理工作无止境，不仅要在意识上有，更在行动上践行出来。
3.注入新的企业文化
员工为什么守旧？有可能是企业文化的原因，而面对企业文化，不能是一成不变，必须要跟得上时代的发展，但员工还停留在旧的企业文化上，你要想下属转去做新业务，就得做一些新企业文化注入，包括对敢为人先、已转型并做好新业务的员工进行赞扬和鼓励，且工作结果达到预期要求的，给予相应的物质奖励。在转向新业务时，上司必先身先士卒，自己先说到做到，用行动来影响下属。在这不得不说一个例子——秦国商鞅徙木立信
商鞅变化初期，商鞅想要实施变法图强政策，法令已经完备，但没有公布，商鞅恐怕百姓不信任，于是在国都市场南门立下一根三丈长的木杆，招募百姓有能够搬到北门的就赏给十镒黄金。百姓对此感到惊讶，没有人敢去搬木杆。商鞅就又宣布命令说：“有能够搬过去的就赏给五十镒黄金。”有一个年轻的小伙，想着自己等着钱去救家里人，就算自己把木杆搬到北门，商鞅不给自己赏赐，自己也没损失什么，于是就出来试一下，于是把搬木杆到北门，在这过程中，很多围观的老百姓都围观着这位小伙子，并随他一起到北门，等木杆被搬到北门了，商鞅立即赏给他五十镒黄金，以表明自己说到做到，是讲信用的，同期颁布变法的政令，表明自己是说到做到，请大家遵守法令，只要达到标准，赏赐会兑现；要是犯法了，自然会受到相应的刑罚。那管理者应该要怎样引导员工干好新业务？在思想动员上下功夫
1.尊重团队里面每一个员工
当每位员工能发挥自己的主观能动性，积极做事，输出每个人的价值时，那么整个团队的价值就会发挥到最大，而人在这之前首先是要感觉到被尊重和认可，而不是否定、责骂和命令。
2.价值驱动
我们不要呆在自己的世界里面闭门造车，自己想当然地认为做到某个功能/服务使客户认可价值，必须打通业务的前端和后端，甚至让后端的人到前端去，把供应链后端做出来的东西呈现给客户，让客户确认给他带来什么价值，这样就能让更清醒地意识到，哪些是必须要做的，哪些是不必要做的，从而调整了团队行动计划。当自己的工作结果输出能得客户认可时，员工的工作积极性、成就感就会油然而生，更加深入了解客户，而不是靠想象和他人的调研报告。
3.在团队内部提倡拥抱变化。
现在的世界千变万化，信息更新的速度越来越快，业务和市场的变化会更加快了，过去的知识被证明失效的速度也越来越快，但工作一段时间的人会喜欢规律感，这样自己的薪水收入才能看得到保障，而变化的新业务让人感觉到不安：我做这么多不是能力范围内的尝试，自己要是没做好，我的薪水也会对应减少？
所以管理者要做的，先是从思想上开始做动员，让他们先对“转变”这个认知，能持续保持职场竞争力也是靠这种意识，不然会呆在自己的狭隘思想中不想出来，却慢慢地被其它人、其它公司的所淘汰。
在选人用人上下功夫
1.选择有意愿改变的人，想做事且有能力的更好。
在团队里面，物色一些容易接受新事物且有干劲的人，有现成的能力就更好；如果没有就自己亲自带，帮他们建立新业务开展的认知框架，让其在这提出自己的观点与看法，如果前期没有，不重要，那么就让他们全身投入到新业务中，从实干中总结自己建议，奔着怎样把这事做成的目的去做，然后一边补充和调整原来的新业务框架，力争做到高效率且以合理成本去运转，这并不是一次做到位，而是持续改善。
2.对于固收旧业务的人做思想上的开通工作。
做旧业务的人并不是没有能力，而是没法一时转变过来，所以针对他们这些群体，我们不仅要正在把新业务做好的案例给他们讲解，还要知道他们的顾虑：你们不转型，到底是在顾虑什么？这些顾虑能还说一下，看看公司是否可以有新方案帮你解决它？而解决这个顾虑，你认为可以全力以赴去做好新业务吗？
不仅如此，还得告诉他们做好新业务的同事，从中收获了什么，除了开心和被认可外，在薪水上的变化和思想上的变化，公司现在是上下一心去做新业务的，现在想你们也转型跟上来，你们要试一下把新业务做好吗？
3.提供新业务的技能培训和新业务上的指导
不仅要对他们进行新业务技能培训（让转型到新业务中比较出色的员工来做培训），请外面的专家来授课，还要让他们在新业务中实操，针对每个人的实操给予反馈，使他们不仅知道自己离目标的差距，还能感受到你在帮他们克服摆在他们面前的困难，转向新业务，自然更愿意把剩下的转型之路积极走下去。
作为牵头做新业务的管理者，要在一定的时间内（比如一个月）对这些下属有耐心和讲明白楚新业务的逻辑，还要重复跟他们沟通，解答他们在新业务执行中遇到的疑问，抢夺他们的注意力，让他们意识潜移默化地向新业务靠拢，管理者也要用自己的身体力行来说明自己也在与大家一起转向新业务，这次执行是坚决到底的，并不是半途而废。
前期要尽快做出小成效，且专注为客户提供的价值
毕竟新业务，大家之前没有干过，包括高层对这个业务也是七上八下的，为了给高层信心，同时也早点把一些石头摸清楚，早日把河给过了，毕竟时间、效率、成本三要素影响着投资回报率，而通过跟成交客户的沟通、确认我们能提供的价值，尽可能地将其量化，将它们整合起来并呈现给参与项目的人员和管理高层，强化价值、效率和投资回报率，加速推进新业务的快展，可按以下逻辑来思考：
在这新业务作业中，把以上的关键指标数据尽可能地量化，专注于提供大价值，而不是在眉毛胡子一把抓，同时让在一线的业务人员反馈工作中遇到的障碍现场直接反馈，大家讨论用什么方法和资源去解决，若解决这障碍后，在新业务设立的目标就要想方设法达成，而不能再找理由来做托辞了。
管理流程固化
让新业务再跑一段时间，期间我们一边总结归纳，一边调整，就能把新业务的管理流程固化下来，考虑的逻辑如下：
1.当下条件和环境下，成本最优化且时效能让客户接受？
2.哪些是关键步骤，一点也不能省，一方面是这里面要有业务作业，同时能做好企业的风控？
3.让新业务的人参与管理流程的制作，大家先把整个业务流程画出来，讨论每步的必要性和当下可优化的程度，然后让系统开发的人评估怎样做能助新业务一臂之力其，以及出一份系统上线解决方案，确认没问题就如期进行开发，早日上线提升效率和降低人力成本。
人员激励考核及时跟上
在定流程后，岗位职责也就定下来了，这时你要针对岗位职责来做人员激励考核，其逻辑也应如下：
1.前期给的激励可以高一些，让成本高一些也无所谓，从激励员工转向新业务、做好新业务的角度上为主，同时让客户的满意度提升上来，员工会拼劲让客户满意，但越往后面，特别在业务上了轨道后，则要质量高要求但激励就要降到合理的成本内，不能再以高激励来驱动下属；
2.提炼各岗位的三个核心绩效，并把它们尽可能量化，用指标去体现，如果不能量化，则用定性的条件划出相应范围，对范围设立分值，根据估到的程度来打分，这样做的目的是要知道当下的新业务服务水平，更要持续不断地改良业务的水平；
3.有正（奖）激励就有负（罚）激励，做之前说好每个指标的标准，做到了就该给就给，做到出色的，看120%的绩效奖励去打分，做得差劲的，自然要扣绩效，屡次没达标准的且没改善过来的，自然要离开这个团队，可以从外面招或重新培养新的人做好，但不能让这些人长时间留在团队里面——优秀的人不想与这些人长期为伍，并且证明他们的能力不适合当下的岗位，及时地优化人员也很重要。
4.要盯着绩效指标但也不要过度看重指标——不要让你的员工为了完成指标而不择手段，从而伤害了客户满意度和透支未来，这时不仅要在平时的教导、员工价值观上多次宣扬这观念和教导，更重要的是要多维度看待这个完成的结果，多问是用什么办法来完成，从多个角度看这结果是否在合情合理、符合公司的做人做事价值观，而不是唯结果论。
这样去开拓新业务，你学会了吗？
目前有些中小学生反映作业较多，怎么办
布置那么多作业，别累坏了孩子！不客气地讲，这些死记硬背、转弯抹角、无效重复的作业内容，将来走上社会就会发现，多数都是无用功！倒是掌握自己命运的能力、建功立业的精神和优秀道德品质这些关键的东西，却往往被忽视和缺乏教育！
新买的电动车电池出现质量问题应该怎么维权
如果新买的电动车电池出现问题，维权方式主要有：
第一：协商品牌销售方，协调换货或者退货或者维修处理；
第二：行业协会调解或者仲裁处理；
第三：跟工商部门或者消费者协会处理。
第四：如果涉及金额比较大或者影响大，协调协商处理不来的，只能采用司法途径维权处理。
如何做有效的绩效反馈
现如今,回顾很多企业实施绩效考核的结果,并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看作是没事找事,企业管理人员在执行过程中更是举步维艰,视之如噩梦。难道绩效考核就错误了吗?当然不是,绩效考核的本身是为了更加规范员工的管理,对于员工激励也是有所帮助的,可见,绩效考核在落地的过程中出现了问题,那么如何才能实施有效的绩效考核就成为企业管理者关心的重点。此时,绩效考核如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。
一、企业绩效考核中普遍存在的问题
1、绩效考核指标的设置存在偏差
我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链,指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中,有些工作无法完全量化,导致考核者不能准确评估。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业考虑得并不周到,缺乏定量判断,定性判断多。比如就工作态度来说,什么样的工作态度可以称作是“好的”,什么样的工作态度可以称作“一般”,不同的人会有很不一样的看法。与此同时,考核只注重指标、任务的完成,而忽视了基础管理、服务工作,与企业实际结合不紧密,操作性、实效性不强,无法从深层次上发挥激励的效能,甚至会使员工产生抵触情绪。
2、绩效考核标准不清晰,主观性太强
考核标准应该根据员工的工作职能设定;应该建立在工作分析的基础之上,确保绩效评价标准是与工作密切相关的;应该设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨,就无法得到客观的绩效评价结果,而只能得出一种主观的印象和感觉。比如,有的评价者非常严厉,而有的评价者则非常宽松;一些员工水平一般,却得到很高的评价等级,这就很不公平。
3、绩效考核流程设置出现问题,沟通不完善
企业在开展绩效考核工作时,经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上,而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究,也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题,也没有建立绩效考核档案,仅仅是通报、整改,没有形成有效地反馈机制。考核结束后,没有及时与被考核者沟通联系,分析问题,查找原因,共同制定改进措施,导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求,没有形
成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制,执行力大打折扣。同时,由于绩效考核一般到月底或年底兑现,只关注考核结果,事后管理,而忽视了对过程的管理,使绩效考核流于形式。
4、绩效考核评价体系并没有真正的建立
从上述绩效管理流程的分析中我们看出,绩效考核仅停留在考核层面上,没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系,在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩,绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位,未抓住绩效管理的根本,绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价,导致绩效考核“做到怎样就是怎样”,毫无目标和改进措施,企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、提高绩效考核有效性建议
改善绩效考核管理体系,是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此,必须在实践中不断创新思路,查找考核难点,以务实、客观、公正的态度分析解决问题,努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系,最大限度的发挥绩效考核的作用,不断提高员工工作积极性,以此来确保企业项目的顺利完成。
通过上文对存在问题的分析,我认为可以从下面几个方面分阶段着手,改善企业的绩效管理。
1、绩效前馈控制
(1)树立绩效管理的思想,明确绩效考核的目的。现代管理理论认为,考核是对管理过程的一种控制,其核心管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效,并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。同时,考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。主管了解绩效考核的目的有助于绩效考核的顺利开展;员工了解绩效考核的目的可以消除自身的恐惧感,对未来的发展有一个明确的规划。
(2)在设计绩效目标和拟订绩效计划时,应以企业战略为导向,以完成组织的任务为绩效管理的目标,建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块,并落实到一个最直接的部门,把任务分解到每个部门,成为最直接的部门考核指标。
(3)科学设置绩效考核的指标,注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力,建立一套科学有效的考核指标体系,杜绝同一化、公式化,追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析,将定量考核指标
与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来,加强部门、员工沟通,合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举,对工作绩效可以用数字衡量的,尽量进行量化,并减少在绩效考核中所占的分值比重,而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作,则应从定性上下功夫,在保持稳定性的基础上,灵活调整考核指标,增加基础工作的考核分值比重,使考核工作着眼于基层基础,利于夯实根基,推动企业各项基础管理工作上水平。
2、绩效过程控制
(1)选择正确的考核方法和时间
开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候要根据考核的目的、对象成本等具体情况,选择最合适有效的方法。比如强制分布法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现,是被考核者“对号入座”,鼓励先进,激励先进。又如360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效,其结果更加客观和公平;可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通,促进组织的和谐健康发展。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法,淡定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加管理运作成本和组织成本。绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的关联。
考核时间要根据不同的工作性质制定,特别是两次考核之间的间隔应当适当,既不宜过长,也不宜过短。就销售部员工的绩效考核来说,考核周期一般有周考核、月度考核、季度考核、年度考核。多数工作的考核周期为一年一次。
(2)加强对考核者的培训
由于不同考核者在理解力、观察力、判断力以及个性倾向等方面存在着一定的差异,因此,在考核方案的实施过程中,人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培训,使其深刻了解整个考核方案。对考核者的培训,主要包括以下四个方面:
第一,组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准
在这一过程中,不仅要让考核者从字面上了解考核内容和评分标准,还要保证考核者深刻理解考核指标的设计思想,以及每个考核指标的的具体含义。
第二,列举出典型的考核错误
在考核培训中,人人力资源部必须向考核者强调考核中常见的一些典型错误,例如过宽、过严、对所有被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别以及考核时抱主观偏见等,并向考核者讲明发生类似错误的严重后果,以及最大限度地保证考核的合理进行。
第三,提高考核者的观察力和判断力
在进行考核时,考核者总是依据自己对被考核者日常行为及工作表现的观察进行判断和评价,因此,必须通过对考核者认真简洁各项考核指标的含义,使其抓住对被考核者进行日常观察的侧重点,从而提高歧义句有关信息进行判断的能力。
第四,加强考核者对绩效考核工作的重视和投入
在考核过程中,出现考核错误最多的人往往是那些对考核不够重视的人。他们往往对考核不认真、不投入,应付了事。因此,必须通过对企业高层领导的重视以及人力资源部门的宣传和要求来加强考核者对考核的重视和投入,以保证工作绩效考核的有效实施。
3、绩效反馈控制
绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。在整个绩效管理循环中,每一个环节都少不了沟通。通过绩效沟通和反馈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面。同时,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。及时消除是实际效过程中的障碍,保证员工能够顺利地实现绩效。
除了已经强调过的沟通,还有以下两个方面需要注意:
一是反馈应该及时,把握最佳时机,内容要具体,避免空泛的陈述;二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查,制定合理的解决措施。
4、绩效改进阶段
绩效考核的结果首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励,变负向激励为正向引导,不断提升员工的能力和工作绩效水平,使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。
总而言之,绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号,一个促进工作改进和业绩提高的信号,激励员工业绩持续改进,并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标
文章分享结束，如何做有效的绩效反馈和反馈问题要有解决办法的答案你都知道了吗？欢迎再次光临本站哦！
