本篇文章给大家谈谈企业负责人应该如何制定战略和执行战略，以及企业对三不机制的建议对应的知识点，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。
本文目录
企业负责人应该如何制定战略和执行战略
企业发展离不开发展战略的提出和制定，现简述如下。
一、企业战略定义
企业战略是关于企业如何发展的理论体系。
二、企业发展战略的组成部分
主要包括三个部分:愿景、价值观和使命，三个主项下面还有若干层支项，如下一层是业务战略以及所属的企业运营各个方面的具体策略。（详见插图）
三、如何制定发展战略
制定企业发展战略，应该围绕下列三个方面进行:
！、企业整体架构制定（包括内部组织架构和外部市场体系构建以及各种关系的处理原则等)；
2、长期发展目标（即发展愿景——终极目标）；
3基本性（企业的内外部资源、核心价值观、核心竞争力等）。
四、综述
企业发展战略解决的是企业发展全局性问题，是根据当前所处商业环境和未来可能出现的变化，制定出来的具有一般原则性意义的大政方略。因此，在制定企业各项运营策略时，具有普遍的指导意义和约束力。
企业发展战略，也可以被认为是企业的“基本法”，当制定各项实操策略时，必须符合这个企业“基本法”的精神。当然，在企业运营发展过程中，可以对企业发展战略进行适应性调整，以适应企业运营发展中出现的结构性变化和大环境的变化。
国有企业工资总额不够，有什么好的解决办法
作为一名国有企业负责薪酬管理工作的HR，对工资总额深有体会。其实，对于大部分国企而言，在工资总额这件事上，谁都不会认为自己是够的。解铃还须系铃人，要想解决这个问题，首先要搞清楚国有企业工资总额的前世今生；然后要搞清楚国有企业工资总额与哪些因素挂钩；最后才能有的放矢，设计适合企业的解决方案。下面结合问题，做具体分析，希望能够对你有所帮助！
一、国有企业工资总额的前世今生国有企业主要有三大责任：政治责任、社会责任、以及经济责任。伴随着三大责任，关于国有企业工资总额的发展，大体可以分为以下三个阶段：一是计划经济时期，建立阶段；二是计划经济过渡到社会主义市场经济，转型阶段；三是新时代新时期新常态，发展阶段。
（一）计划经济时期
在计划经济时期，国有企业主要承担政治责任，兼顾社会责任和经济责任。当时的国有企业，主要由政府部门管控。在这个阶段，国家对于工资总额的管理是具体到企业每个职工，“按人头”计算，属于“大锅饭”，职工的工资收入与企业经济效益是脱钩的状态。
（二）过渡时期
改革开放以后，国有企业主要承担经济责任，兼顾政治责任和社会责任。国家下发了《关于国营企业工资改革问题的通知》，实行企业工资总额与经济效益挂钩制度，简称“工效挂钩”。在国家层面，改变了“大锅饭”的管理方式，通过考核经济效益指标，控制国有企业的工资总额，然后由企业内部，根据职工实际情况，进行二次分配。相对来说，对企业和职工起到了一定的激励作用。
（三）新时期
在完成了计划经济向社会主义市场经济过渡以后，国有企业要根据自身的功能属性、行业特点、管控模式、责任程度、发展阶段、职能定位等情况，分别承担相应的经济责任、政治责任和社会责任。2008年国资委在部分重点行业启动了工资总额预算试点，并先后印发了《中央企业工资总额预算管理暂行办法》和《中央企业工资总额预算管理暂行办法实施细则》，到2014年实现中央企业工资总额预算管理全覆盖。与“工效挂钩”的事后算账不同的是，工资总额预算管理制度更强调事前安排、事中监控、事后清算。新时期工资总额管控更加丰富，考核指标更加多样化，
以央企工资总额预算管理为例：主要由国资委根据物价指数、社会人均收入、行业工资水平等因素，确定具体的考核联动指标。
二、国有企业工资总额与哪些因素挂钩（一）计划经济时期
与职工总数挂钩，职工总数越高，工资总额越高。
（二）过渡时期
1.第一阶段：与经济效益挂钩。最大的特点就是两低于：工资总额增长速度应低于经济效益增长速度，职工平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度。
2.第二阶段：与经济效益挂钩，兼顾效率。最大特点就是两同步：工资总额的增长与经济发展同步，职工平均工资增长和劳动生产率提高同步。
（三）新时期
1.第一阶段：一适应两挂钩。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。
2.第二阶段：两同时两同步，多指标联动。坚持在经济增长的同时实现职工平均工资同步增长、在劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高。企业要根据自身的功能属性、行业特点、管控模式、责任程度、发展阶段、职能定位等情况，设定联动指标。
比如：商业化企业，注重考核利润总额、经济增加值、净资产收益率等指标的联动；公益类企业，注重考核成本控制、服务质量、保障能力等指标的联动；金融类企业，注重考核经济效益、风险控制、资产质量等指标的联动；亏损类企业，注重考核减亏指标、风险控制指标、国有资产保值增值等指标的联动。
三、国有企业工资总额不够，有什么好的解决办法？（一）从考核指标入手
提高劳动生产率、提高企业经济、完成联动考核指标任务。当上述考核指标提高了，工资总额自然就会有所提升，反之，如果上述指标下滑，工资总额至少不会增加了，甚至还会有所下滑。这种方式适用于发展期的国有企业，因为在发展阶段，正是企业大展身手的最佳时期，只要肯努力，想提高联动指标很容易，毕竟初创期的指标完成情况都不会太好，通过对比，发展阶段完成联动指标更简单。
（二）从用工方式入手
优化用工方式，可以采取实习生、劳务派遣工、外包工、非全日制用工等多样化的用工形式，因为上述人员不占用工资总额，可以在一定程度上缓解工资总额的压力。这种方式适用于成熟期的国有企业，因为在成熟期，国有企业要想在联动指标上有所突破，难度很大。
（三）从职工总数入手
根据《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），将核定的人均工资指标变为工资总额指标，增人不增资，减人不减资。这种方式适用于衰退期和转型期的国有企业，因为当国企步入衰退期，很多业务都将被舍弃，将会产生大量的富余人员。要想依靠完成联动指标，难度非常大，一般这个阶段的企业都是亏损的，工资总额不降就不错了。只有通过精简人员，才能够降低人工成本，进而将减员下来的工资总额，用于留住关键、核心人员，以备东山再起。
比如：某企业职工人数为100人，2018年没有完成考核指标，2018年工资总额为1000万元，人均年工资为10万元。按照工资总额管控原则，2019年，该企业工资总额不能超过1000万元。2019年该企业通过精简人员的方式，将职工人数压减为50人，且完成了当年的考核指标，那么，2019年该企业人均年工资即为20万元。在完成考核指标的前提下，实现了减人不减资的目的。
写在最后：1.现在国有企业工资总额的管控，更加系统化和规范化。虽然工资总额的增长，也与效益指标挂钩，但效益不再是唯一指标。现在的工资总额管控机制，会综合考虑企业的功能属性和行业特点，分类确定工资总额联动指标，更加人性化，在强调指标完成质量的同时，实现增长，兼顾效率和公平。
2.根据国有企业的生命周期，在不同的阶段，有不同的解决工资总额不足的方式。在发展期，应将联动考核指标作为突破口；在成熟期，应将用工方式作为突破口；在衰退期，应将职工总数作为突破口。
在国有企业，高管挣得是年薪，一线工人挣的是月薪。二者在薪酬福利待遇上的差距，还是很大的。对此，你怎么看？
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对少先队组织的建议
一是完善体制机制，加强制度保障。在领导体制机制方面，重点是完善少先队代表大会和少先队工作委员会制度。
二是坚持立德树人，创新活动方式。发挥少先队思想育人作用，教育引导少年儿童确立听党的话、跟党走的政治方向。
三是着力强基固本，提升组织活力。提出巩固中小学少先队组织基础，完善中小学少先队基本组织制度，规范基础队务，加强学校少先队标准化建设;实施活力工程，活跃少先队大、中、小队。
四是注重服务引领，提升服务能力。提出争取党政支持，借助团内资源，整合社会力量，建设少先队社会化工作平台，建好用好社会化活动阵地。
五是建好工作队伍，强化专业支持。提出构建“专业辅导员志愿辅导员”基本工作队伍;制定少先队辅导员专业标准，规范辅导员选拔、配备、聘任和调整，完善任职资格、工作考核、专业发展相关政策，推进辅导员职称评聘“双线晋升”。
对于管理基础很差的工厂，怎么管好
综合题主的描述，企业应该是中小型民企，400人的规模已经不算小，现在面临的问题主要是生产计划、老板观念、物料供应和生产效率四方面，题主现在面临的情况我之前全部遇到过，快速改变现在困难局面的方法是调用一切资源保证客户订单交付。
1.客户订单的准时交付是企业的核心，各部门的管理都为此服务作为生产部的管理者，要牢牢抓住一点：在规定的时间内，产出满足客户品质的产品和对应的数量。
如果有大量订单但是生产不出来，不能按时满足客户交付，这个时候你给老板讲生产效率、制造成本，老板根本就不会重视。
因为发货是企业获得利润的主要来源，没有发货，企业上上下下的工资哪里来？供应商的到期货款拿什么付？还有银行贷款、场地租赁费等等，从这个角度出发你就不难理解老板为什么重视发货轻视管理。
面对当前的局面，工作的第一要务是采用一切办法，满足现有订单的按时交付。
如果能做到这一点，老板就不会天天找你麻烦，然后再依次解决其他方面的问题。
2.物料及时供应是生产任务顺利达成的关键没有足够弹药怎么打胜仗？牢牢抓住物料是生产任务顺利完成的第一步，下面讲一下物料供应容易存在的问题有哪些。
物料采购不及时：销售订单交期短，没有库存的物料采购周期长，供应商也需要采购物料和加工。
物料市场缺料：长期管理工厂会发现一个有趣的现象：市场上缺什么物料，销售就会接到大量需要对应物料才能生产的订单。这时候物料可能是通过各种渠道采购到的，物料只要一到工厂就会开启生产保卫战。
商务原因：供应商不能全力配合的主要原因通常是单价太低，货款支付不及时，众多指标中价格肯定是第一指标，另外现款现货肯定比带账期采购优先。
作为生产管理者如何应对物料供应不及时？
积极主动掌握物料到料时间：物料的具体采购生产管理者无法参与，但是可以根据订单发货时间顺序提前和PMC、采购部门获取物料的准确到料时间，这样就掌握了主动权，可以提前做好产能规划，寻求人员、设备等资源。
跟踪物料上线时间：生产管理者要每天提前确认第二天生产需要的物料是否齐套上线，对于物料不充足或者严重缺料的情况，立即和仓储、PMC进行沟通确认，同时及时向领导进行汇报，寻求领导帮助推进。
3.生产计划是生产工作安排的依据，生产计划的有效实施受多方面因素限制企业都知道生产计划对于生产运营的重要性，PMC部门也制定了每个月的主生产计划，实际生产过程中却完全偏离了生产计划。
哪些方面的原因导致生产计划无法按计划实施？
销售预测订单的准确率低：生产主计划的制定是根据销售预测订单和未交订单来执行，销售预测订单的准率非常重要，不准确的预测是没有参考意义的，这跟客户的性质有很大关系。
销售订单的交期变更：这个也是工厂出现赶订单的原因之一，交期变更会打乱原本的物料采购计划，供应商也被迫调整交付，物料供应不及时，生产安排也需要调整，生产效率因为调整而降低。
生产计划缺少及时调整：俗话说“计划赶不上变化”，不可能完全按照月初的计划一直使用到月末，每天都有新的销售订单录入，订单交期在变更，不及时变更计划就会变得没有计划。
生产管理者如何来降低生产计划不准确带来的影响？
对于生产安排来说，至少要保证三天内的计划是准确的，因为就算销售订单变更，一般也需要三天的时间。如果PMC部门不能及时更新，生产管理部门要主动和PMC部门进行确认，再结合物料到料信息做好生产计划安排。
4.建立科学合理的绩效激励机制企业有80%的员工入职超过三年，说明企业有非常吸引员工的地方，可能是薪资、企业文化等等。
要转变一个观念，不是计时制就可以做好做坏一个样，无论是计时制或者计件制都需要跟员工的产出数量挂钩。
每个企业不是必须采用计件制，计时制和计时制各有优劣，建议不要贸然推行计件制，先在现有的计时制上进行改进。
如何制定一个科学合理的计时制薪资体系？
计时制工资由员工投入工时数和每小时单价来决定，小时单价要根据岗位关键程度、难易程度等因素来决定。
计时制中相同岗位需要制定每小时产出数（UPH）标准，避免出现吃大锅饭。
计时制薪资体系同样需要考核良品率、巡检不合格问题点、出勤率、工作配合度等因素，才能制定一个全面的、科学的、合理的薪资体系。
生产管理是每个制造型工厂最复杂的，要紧紧抓住重要指标“Q、C、D、M、S、E”，第一要务是：在规定的时间内，产出满足客户要求的产品和数量。生产部门是执行部门，要时刻清楚物料什么时候到，东西什么时候要；生产过程怎么做，品质标准是什么。有困难要提前说，有问题要及时汇报。以上是对于管理基础很差的工厂，怎么管好？的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，
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